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職場丨如何管理喜歡發號施令的人?
來 源:西點獵人軍訓基地    發布時間:2022-06-29    點擊次數:

企業管理中,有這樣一種喜歡發號施令的人。

在管理者面前,他們大包大攬。這個任務,交給我,這個責任,我來扛,特別受管理者器重。

在一線人員面前,他們發號施令。這個市場,你去跑,這些客戶,你來管,特別不受一線人員待見。

像這樣喜歡發號施令的人,能用嗎?怎么用?

我們今天來聊聊這個話題。

1.管理者為什么愛用喜歡發號施令的人?

喜歡發號施令的人,為什么這么受管理者器重呢?

因為喜歡發號施令的人,通常能給人一種能夠承擔責任的感覺。

相比于喜歡發號施令的人,公司里還有另外一種人。他們廣受員工喜愛,卻讓管理者很苦惱。

我舉個例子。

你是一家大公司的老板,有一員得力戰將,管理著公司的銷售團隊。他有能力,有意志,但是銷售業績一直上不去。

你找他討論原因,他對方案的每一處得失,都解釋得井然有條,無懈可擊,讓你無法反駁。

你找不到任何一個能為這場失敗負責的人,怎么辦?

開除他嗎?

可是他確實兢兢業業,嘔心瀝血。

留著他嗎?

可是,業績又不會像老板一樣被感動。怎么辦?

看起來,喜歡發號施令的人,更能承擔責任,更值得被信任。

他們有勇氣,有擔當。這事兒辦不成,你就拿我開刀。

管理者愛用喜歡發號施令的人,其實是因為愛用能夠分擔責任的人。

但是,你光是給他分責,有用嗎?

我也舉一個例子。

你對小王說,你的能力和意志都很出色,能做大事?,F在,有一件對公司來說,特別重要的事,我把它交給你,由你全權負責。如果你有什么需要,盡管告訴我,我一定全力支持你。

小王一聽,熱淚盈眶,非常激動。你也很高興,覺得終于把小王激活了,管理知識沒白學。

過了三個月,你覺得小王的辦事效率太低了,開始駁回他的用錢申請,對他的用人也提出了各種不同的意見。你還對小王說,我是想給你分權,可是你擔不起啊。

真的是因為小王擔不起嗎?不一定。因為你只做到了分責,沒有做到分權。

所以,光分責是不夠的,還得給他分權。

于是,喜歡發號施令的人,就得到了管理者的器重。不僅承擔了帶兵打仗的責任,也拿到了發號施令的權力。

但是,他承擔的,真的是老板想要的責任嗎?

 職場丨如何管理喜歡發號施令的人?

2.管理者希望被分擔的責任,是完成目標的責任

我們曾經聊過,責任有2種。

一種是接受懲罰的責任,一種是完成目標的責任。

這事兒辦不成,你就拿我開刀。是接受懲罰的責任。

這確實需要有勇氣,有擔當。

這事兒包在我身上,我負責讓結果發生。才是完成目標的責任。

而這就需要有動力,有智慧。

這兩種態度,都有負責意識,值得尊重,但卻有細微的差別。

管理者,通常希望員工承擔什么責任?

承擔完成目標的責任。

就是我無論如何都要想盡辦法,讓這個結果發生。而不是說,萬一結果沒發生,你就扣我的工資吧。我真的盡力了,每天嘔心瀝血,熬夜處理各種問題,想把事情做好,只是最后結果依然沒有發生。

管理者通常并不是真的要懲罰員工,而是想讓員工把事情完成。

因為結果不發生,是沒有意義的。

就算是批評了你,扣了你的工資,但是公司的業績依然沒有完成。

這是雙方都不想看到的結果。

前面說,你找不到任何一個能為這場失敗負責的人。,其實是把責任理解成了追責。

什么叫追責?

追責就是接受懲罰的責任,這事兒辦壞了,你應該承擔損失。

但追責會帶來兩個問題。

第一個問題是,一旦有了追責,員工就會避免承擔責任。

這事兒辦壞了還要扣我工資?又不是我不想做好,那我干嘛要做呢?哪怕他真的有能力完成這件事。

第二個問題是,一旦承擔了責任,他就付出了代價,心里就平衡了。

反正失敗了扣了工資,我已經承擔責任付出代價了。他就會心安理得地接受失敗。

什么意思?

我舉個例子。

幼兒園每天下午430放學,家長要來把孩子接走。

但個別家長有時候接孩子會遲到,老師就得一直等著。

家長遲到是因為真的有事耽擱了,盡量趕來還是沒趕上。見到老師,他會覺得非常抱歉,讓老師久等了。

你看,這個時候家長有什么責任呢?家長有準時把孩子接走的責任。

后來,老師為了避免這件事情,就設定了一個規則:沒有準時接孩子的家長,罰款200塊。

結果你猜怎么著?

結果,遲到的家長更多了,而且遲到的時間越來越長。

為什么?

因為家長覺得,反正遲到了罰款200塊,我已經承擔責任付出代價了。

他就會心安理得地遲到。

我還有很多事兒要忙,那我就530再去接孩子吧,反正罰款我都會按規矩交的。

你看,這個時候家長承擔著什么責任呢?

承擔著遲到罰款的責任。

一旦遲到罰款,家長讓老師等著,心里就不再有歉意了,因為這個歉意已經被200塊兌付了。

在這種情況下,你想完成目標,但是卻讓家長承擔接受懲罰的責任,就反而完不成目標。

一個聰明的管理者,要讓員工承擔完成目標的責任,而不是接受懲罰的責任。

因為一旦讓員工接受懲罰,大家都會為了遠離責任,而忘了完成目標。

一個喜歡發號施令的人,很容易讓管理者混淆兩種責任。

所以,分責的時候,一定要記得,分責給他的目的,是讓他負責使結果發生,而不是讓他負責接受懲罰。


3.發號施令,是一種分解任務的能力。

喜歡發號施令的人,不受一線人員待見,相對就好理解多了。

跑市場,訪客戶,臟活累活都是我干的。受表揚,領獎金,鮮花掌聲都是你領的。事兒都是我們干的,你只知道發號施令。

可是發號施令,也是一種重要的能力,一種分解任務的能力。

什么是分解任務的能力?

就是把公司要求的目標,拆分成員工可執行的任務的能力。

一個包工頭,找來20個工人,對他們說,這是圖紙,這是錢,請在20天內把房子蓋好。

這是不現實的。包工頭,就得有分解任務的能力。

先把工人分成不同的工種,木工、電工、瓦工、水暖工。再把工序分成第一步、第二步、第三步。最終,把圖紙拆分成無數個最簡單的指令。辛苦了,瓦工師傅,請把磚頭直直地砌成4米高,3米寬。

2002年,我從員工晉升為經理后,接受了微軟安排的魔鬼訓練。兩位老師專程從美國飛來,每天從早上8點到晚上8點,對十幾個新晉升的經理展開為期5天的特訓。

我確實受益匪淺。一位老師的一句話給我留下了很深的印象,她說,作為經理,你需要學會如何把目標翻譯成任務。

我當時就覺得,翻譯這個詞,用得太傳神了。翻譯,就是把一種語言里的意思,用另一種語言表達。

談目標和談任務,是兩種不同的語言。目標語言,是一種面向結果的語言,主要用來交流做什么。任務語言,是一種面向過程的語言,主要用來交流怎么做。把目標翻譯成任務,其實就是把結果翻譯成實現結果的過程。

舉個例子。

我是客戶拓展部門的經理,接到了公司定下的新目標:今年要發展100個新客戶。

我立刻召開部門會議,下達指標。我們有5位員工,每人領走22個客戶指標,一共110個,多出來的10個以防萬一。

3個月后,指標的完成情況并不理想。我再次召開會議,給大家買冰淇淋,請大家吃飯,為大家加油打氣。又過了3個月,情況還是沒有好轉。每一個員工都在拼命,但就是完不成指標。

為什么?

因為員工希望從我手上領走的,是具體的任務。而我下達的,只是目標。

所以,應該怎么辦呢?

我的目標,是今年發展100個新客戶。平均到每個月,就是將近9個新客戶。發展新客戶,主要靠拜訪潛在客戶。根據數據,團隊把潛在客戶變為客戶的轉化率是5%。

那么,每個月要拜訪180個潛在客戶,才可能完成9個新客戶的目標。我的5位員工,需要每人每月拜訪36個潛在客戶。

最后,一個月按21個工作日計算,員工需要每天打10個陌生電話、拜訪2個潛在客戶,并同時跟進2個轉化中的客戶。

把目標翻譯成任務,把結果翻譯成實現結果的過程,是發號施令的人最基本,也是最難的技能。

那么問題來了,一個喜歡發號施令的人,到底用不用?

用他吧,怕他只分擔了接受懲罰的責任。不用他吧,他確實有分解任務的能力。

怎么辦?
4.授權,怎么授權?

我們說,授權的前提,是信任。

是對分責的信任,是對分解任務能力的信任,是對結果發生的信任。

可是,做到了分解任務,并不等于結果一定發生。

員工管理自己,是大腦下發指令給雙手,信息傳遞沒有損耗。經理管理員工,是通過體外溝通機制,用自己的大腦影響別人的大腦,信息傳遞損耗嚴重。

經理在說一只老虎,員工可能會理解成一只貓。經理在說一只鳳凰,員工可能會理解成一只雞。

最后,總監一看,任務分配得井井有條,但是結果還是沒有發生。

怎么辦?

授權,從來都不是一個是非問題,而是一個程度問題。

面對一個喜歡發號施令,能夠分解任務的人,問題不在于授不授權,而在于怎么授權。

信任,但不過度信任。授權,但不過度授權。

那應該怎么授權呢?不妨學習美的集團創始人何享健的授權策略。

有人這樣評價何享健。很多企業,只有一個老板,美的卻有100個何享健,公司不會離開一個人就玩不轉。在“100個何享健的帶領下,美的從30億做到了1000多億。

何享健是怎么做到的?有個十六字真言:集權有道,分權有序,授權有章,用權有度。

我們一個一個來說。

什么叫集權有道?

你要什么權,就要擔什么責,拿什么利。

何享健給事業部總經理很大的自由度,但要求他們每年都要簽經營目標責任書,并嚴格考核??己瞬缓细窬涂赡苊媾R下崗,考核合格則重金獎勵。

這就是集權有道。

什么叫分權有序?

要有明確的分權標準和分權程序,什么權力該分,什么權力不該分。

總部有總部的權力,比如戰略投資,關鍵人士任免,財務,等等等等。事業部也有事業部的權力,比如機構設置,勞動用工,等等等等。不屬于事業部權限的事務,再小也不能擅自決定。

這就是分權有序。

什么叫授權有章?

授權,也要有章法。

美的集團的章法,就是一本20多頁的《分權規范手冊》。這個手冊包含了一個結合、十個放開、四個強化和七個管住。

一個結合:責權利相統一的集權與分權相結合。

十個放開:將機構設置權、基層干部的考核任免權、勞動用工權、專業技術人員聘用權、員工分配權、預算內和標準內費用開支權、計劃內生產性投資項目實施權、生產組織權、采購供應權、銷售權這十項基礎權力下放。

四個強化:強化預算管理、強化考核、強化審計監督、強化服務。

七個管?。汗茏∧繕?、管住資金、管住資產、管住投資、管住發展戰略、管住政策、管住事業部正副總經理和財務負責人。

這就是授權有章。

什么叫用權有度?

為了確保權力不被濫用,何享健在集團總部成立了戰略委員會、科學技術委員會、信息技術委員會、人力資源委員會、審計委員會、監察委員會,確保權力在授權的范圍內使用。

這就是用權有度。

這就是那句老話,沒有規矩,不成方圓。

最后的話

很多管理者用人,愛用喜歡發號施令的人。

管理者愛用喜歡發號施令的人,其實是因為愛用能夠分擔責任的人。

但,責任有兩種。

一種是接受懲罰的責任,一種是完成目標的責任。

一個喜歡發號施令的人,很容易讓管理者混淆兩種責任。

所以,分責的時候,一定要記得,分責給他的目的,是讓他負責讓結果發生,而不是讓他負責接受懲罰。

一線人員不太待見喜歡發號施令的人,事兒都是我們干的,你只知道發號施令。

可是發號施令,也是一種重要的能力,一種分解任務的能力。

把公司要求的目標交給一線人員,是沒有用的。要把目標,拆成無數個具體的任務,再交給一線人員。

沒有這個行為,就沒有這個行為。

但分解任務,并不意味著一定能讓結果發生。面對一個喜歡發號施令,能夠分解任務的人,問題不在于授不授權,而在于怎么授權。

信任,但不過度信任。授權,但不過度授權。

那該怎么授權呢?

不妨試一試何享健的十六字真言:集權有道,分權有序,授權有章,用權有度。

希望今天的文章,能重新引發你對分責和分權的思考。

最后,和大家分享一句洛伯的管理思維。

授權有道,才能分身有術。

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