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不要和不懂業務的人討論管理
來 源:西點獵人軍訓基地    發布時間:2021-12-08    點擊次數:

到了年底,都在陸續總結今年的工作,計劃明年的戰略。

我想,大家都應該有一個感覺:

不要和不懂業務的人討論管理。

不然很多話聊不到點子上,很多工作也落地執行不了。特別耽誤事兒。

我和你分享一些思考。關于業務,和關于管理的思考。

1.管理,承上是戰略,啟下是執行

在一個組織中,很重要的一點,管理是承上啟下。

或者說,是兩次重要的翻譯工作。

把上層的戰略,翻譯成目標。再把目標,翻譯成下級的執行動作。

大白話就是,知道做什么,也知道怎么做。

我們一個個講。

把戰略翻譯成目標,知道做什么,其實也就是咱們經常說的,大局觀。

在工作中,如果沒有big picture,是挺麻煩的一件事。他根本不知道自己打的是101高地,還是為了一個毫無意義的小土包。

作為管理者,知道公司未來的業務方向嗎?

別說3年,就說未來1年。

公司明年的戰略是什么?

這個戰略,對你所在的部門有什么影響?

這個戰略,對你自己又意味著什么?

這些問題如果答不上來,那可能是對業務理解得不夠。

不懂業務,就像是在黑洞洞的環境里抓瞎。瞎貓碰上死耗子的管理,不是管理。

而把目標翻譯成執行動作,就是知道具體怎么做。

2002年,我從員工升為經理后,接受了微軟安排的魔鬼訓練。兩位老師專程從美國飛過來,對我們十幾個人,特訓5天,每天從早上8點到晚上8點。

一位老師的一句話,給我很深的印象。她說:As a manager, you need to learn how to *translate* your objectives to tasks. 作為經理,你需要學會如何把目標翻譯成任務。

你比下級擁有更多的信息,更好的資源,更強的能力。你應該能指導下級,拆解工作。

一個明確的任務和動作,比一個抽象的目標,要更加具體、高效。

管理,很多時候是承上啟下的工作。而對業務的理解,是重要的基礎。

不懂業務,沒有業務的概念,就會掉入為了做事而做事,為了管人而管人的陷阱。

 2 .戰略決定組織,組織緊隨戰略

你也許見過這樣朝秦暮楚的管理者。早上說,我一定要把組織打散,化整為零。晚上又說,這不對,還是要集合起來,集中力量辦大事。

顯然,你知道這是很離譜的。

組織的形式由什么決定?管理者的喜好和心情嗎?

戰略大師錢德勒說過一句特別好的話:戰略決定組織,組織緊隨戰略。

組織的形式,根據你的業務來啊。

我以前分享過,組織最基本的4種模式。根據自己的業務,可以靈活調整。

1,羽毛球雙打模式。

這種模式,很看重最后結果,需要雙方的信任。

就像羽毛球雙打比賽,沒有特別明確的分工。不管是前場還是后場,大家都能接球。只要最后能贏就行。

你可以感覺到,這種組織比較小,比較輕,比較適合追求結果的團隊。

2,足球隊模式。

足球隊,當然目標也是要贏。但是這種組織形式,相對更復雜。

場上的11個人,已經有明確的分工,有各自的職能。但在比賽時,又能充分發揮自主性,互相補位支持。

一個擁有清晰的戰略和目標的團隊,應該是一支訓練有素的球隊。

3,交響樂隊模式。

交響樂隊模式的組織,就更大了。

人更多,需要有更加明確的分工。弦樂組、木管組、銅管組、打擊樂組和色彩樂器組。五大部門下,分設很多小部門。比如木管組,下設短笛、長笛、雙簧管、英國管……

這樣的組織,通常有幾十人、上百人。

而想要粘合這么多人的分工,最主要依靠的就是機制和流程。

你干什么,我干什么,要很清楚。不然音樂會就亂了。

4,軍隊模式。

軍隊模式,是一種特殊的組織形式。

士兵心中對戰爭的意義也許充滿神圣感,但對戰略全局,可能并不了解。大家只需要關心職能內的自身行為指標,不用關心最終結果。

你的行為指標,可能就是上陣殺敵。立功了,獎。叛逃了,罰。

在軍隊中,粘合大家的是獎懲。

4種組織形式,有各自的特點,和各自的適用場景。

你的組織有多少人?你的業務需要什么樣的組織形式?

應該能隨時調整,像積木一樣靈活組合。

3.不懂業務,就會亂招人

在管理活動中,很多人把招聘當做源頭。因為人不對,什么都不對。

但是,因為不懂業務,才會招的人不對。

具體什么表現?

首先,因為不懂業務,意味著不知道工作中的最優辦法是什么。所以,遇到問題,很多人下意識的解決方法是,多招點人。

當你發現組織不斷膨脹,但是不出東西,沒有效果的時候,要特別小心。這是一個糟糕的信號。

然后,因為不懂業務,管理者難免會想,那怎么體現我的能力?

只能通過招人,來壯大自己的部門。我管的人多了,才能體現我厲害。

招更多人,申請更多預算,換更大的辦公室。

這兩個原因,會讓組織像癌細胞一樣瘋長。但是業務本身,卻慢慢萎縮。

如果管理者懂業務,他至少會知道,自己需要什么樣的人。

我舉個例子你就明白了。

經常有人找我,讓我推薦人才。這時,我就會問,那你想要什么樣的人?

對方說,能力強的。

什么方面能力強呢?

解決能力強的。

什么叫解決能力強呢?

然后,大家都不說話了。

他大概沒想到,我會這么問問題。但是,如果你都不知道自己的業務需要什么樣的能力,要什么樣的人,我又怎么推薦呢。

其實,不停追問自己,是理解業務的好方法。

 4.是這屆員工不行,還是這屆管理者不行

聊完招聘,咱們再聊聊培訓。

培訓,說起來又是讓人很頭疼的話題。

很多管理者認為,培訓就是發本手冊,大家看看就會了。大不了再講兩句。兩句不行,就講三句。

給你們手冊了,我也講這么多了,怎么還是不會?

唉,這屆員工不行。

但更有可能的是,是這個管理者不行。

培訓,有一個非常有效的7-2-1模型。

什么意思?

就是70%來自工作中學習,20%來自向他人學習,10%來自正式的培訓。

1,工作中學習。

成年人更容易接受的學習方式是“Learning by Doing”,就是在工作的過程中學習。

在工作中,解決具體的問題,不斷總結和提煉經驗,可能是效果最好的。

說一萬遍,都不如自己做一遍。

2,向他人學習。

除了工作中學習,還需要和別人學。因為別人的思考和做法,常常能打破自己,給予更多啟發。

但是,向他人學習的比例,只占20%。

為什么聽了很多道理,過不好這一生?可能是聽太多了吧。

3,正式的培訓。

最后,才是正式培訓。

請老師上課,大家一起交流討論。這個比例,應該是10%。

因此,在培訓中,應該大致遵循7-2-1的原則。但是很多管理者,可能完全反過來了,變成1-2-7。

用很多所謂的培訓,希望員工能有翻天覆地的效果,顯然這是很偷懶的行為。

自己更理解業務,幫助員工在工作中學習,可能是更好的方法

5.考核的目的,到底是什么?

如果說培訓讓人頭疼,那考核簡直令人痛苦。

考核的目的,到底是什么?

不少管理者,把考核當成一次生殺予奪。但是,他們可能忘了一件事,明年你還是要和這些員工共事,還是需要依靠他們完成目標。

考核,應該公允。同時通過考核的方式,幫助員工成長。

我舉個例子。假如滿分5分,你準備怎么給員工打分?

對。2-7-1的原則。

20%優秀,4-4.5分。

70%合格,3-3.5分。

10%不合格,低于3分。

但事實上,很多管理者怎么做呢?

全是合格。甚至全是優秀。

那表現不好的人呢?

輪著來。

哥們兒,去年他得了C,今年我不能再給他不合格了。我們是有合作精神的團隊,今年輪到你委屈一下。

太可怕了。

在一個團隊里,我們應該重用A,培養B,幫助C。

6.什么才是懂業務?

剛剛前面講了很多管理的誤區,和應該有的常識和方法。

這些前提,都是要懂自己的業務。否則動作很容易變形。

但是,什么才是懂業務?

業務,其實包括事,也包括人。

1,對事,俯瞰全局,探究細節。

在事的層面,要有能站在100樓的全局視角,也要有回到1樓落地細節的能力。

這其實就是剛剛說的,兩次翻譯。有big picture,而且不會遺忘細節。

上帝視角,俯瞰全局。操盤手技能,死磕細節。

缺一不可。

2,對人,知道責權利。

理解了事,但事情要通過人來做。管理者,也要熟悉自己的人。

具體來說,是每個人的責權利。

責任、權力、利益,必須對等。像一個等邊三角形。不然三角形打破了,業務也就很難進行下去。

比如,責任太大,就消極怠工。

比如,權力太大,就權力尋租。

比如,利益太大,就斗爭沖突。

總結來說,懂自己的業務,其實也就是對事情有全面的理解。然后,通過人來做事,通過事來判斷人。

 

7.反求諸己

最后,想和你分享一個故事。

我在中國最大的私人董事會機構領教工坊帶領一個十幾位企業家組成的私人董事會小組。

領教工坊的口號就是仁者如射。射者正己而后發;發而不中,不怨勝己者,反求諸己而已矣。意思就是,擺好姿勢射擊。沒有射中目標,不要怪比自己射得好的人,要研究自己的射擊姿勢是否有問題。

所以,當這些企業家坐在一起討論問題時,大家在互相照鏡子??匆姾芏喙镜膯栴},其實就是自己的問題。

我想說的是,管理者,如果業務沒有做好,還是更多應該反求諸己。

把業務做好,總有更好的路徑。從自己身上找原因。

管理里面從來沒有你應該怎么樣,更沒有他應該怎么樣,只有我應該怎么樣。

最后的話

搞懂自己的業務,這可能是管理的基礎。

今天和你分享了關于戰略、組織、招聘、培訓、考核等等一些思考。希望對你有啟發吧。

不要和不懂業務的人討論管理。這應該是很多人的經驗教訓。

這也提醒我們,自己一定要懂業務。

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